Михаил Классон
Управленцы РАО "ЕЭС
России" уже начали работу по преобразованиям в
холдинге. Не дожидаясь, когда Михаил Касьянов
поставит свою подпись под соответствующим
постановлением (оно должно выйти до 19 июня). Ведь
уже в ближайшее время предстоит создать
системного оператора (СО), администратора
торговой системы (АТС), Федеральную сетевую
компанию (ФСК), 8-12 генерирующих компаний. Не
говоря уже о преобразованиях в региональных
"дочках".
Как считает первый
зампред правления холдинга Леонид Меламед,
менеджмент вполне готов к революционной реформе
и сможет успешно работать в изменяющихся внешних
условиях. Уровень задач по реформированию
электроэнергетики Анатолий Чубайс оценивает для
своих управленцев как "сверхвысокой категории
сложности", а на 90 проц. они должны быть
реализованы в самом РАО. Действительно, создание
СО вовсе не означает простое переименование
Центрального диспетчерского управления и
аналогичных региональных структур. Должен быть
коренным образом изменен принцип ведения
оперативных режимов в Единой энергосистеме.
Соответственно предстоит изменить и психологию
диспетчеров: им теперь надо будет безукоризненно
следовать за изменчивым спросом потребителей (по
часам, суткам, неделям и месяцам) и обеспечивать
соответствующее предложение электричества.
Необходимо также тесно
увязать работу СО с эффективной деятельностью
АТС. Последний придется создавать фактически
заново. Сейчас существует лишь зародыш АТС - в
виде Центра договоров и расчетов, "дочки"
PАО. А надо создавать настоящую торговую площадку
(учредители - РАО, "Росэнергоатом" и крупные
потребители), на которой будет оперативно
определяться равновесная отпускная цена
оптового рынка, а также проводиться коммерческие
расчеты между продавцами и покупателями
электроэнергии.
При создании ФСК
предстоит решить тысячи имущественных вопросов:
правильно и надежно оформить в собственность
компании все сети РАО, цивилизованно включить в
холдинг те магистральные ЛЭП, которые так и не
были переданы с 1992 года. На базе федеральных
электростанций в ближайшее время предстоит
образовать 8-12 крупных генкомпаний (которые будут
включать в себя десятки ГРЭС и ГЭС) с
сопоставимыми стартовыми условиями работы на
рынке. Статус и принципы работы этих станций
будут существенно изменены. Создание новых
юридических лиц означает формирование и
совершенно новых финансовых потоков и отношений
между ними. Для этого предстоит разработать и
"обкатать модельные контракты на реальных
ответственных исполнителях.
Несмотря на
суперсложность задач, Леонид Меламед считает,
что менеджмент РАО и дочерних энергокомпаний
вполне готов к предстоящим преобразованиям. А
уверенность эта основана на объективных
предпосылках. Переход на повсеместные денежные
расчеты позволил PAO внедрить у себя и во всех
своих "дочках" новые инструменты управления
(базирующиеся, правда, на известных западных
инструментах менеджмента). К ним относятся
бизнес-планирование, бюджетирование и
раздельный учет всех видов деятельности.
Теперь стало правилом,
что развернутый бизнес-план дочерней компании
утверждается на совете директоров РАО. Поэтому
сейчас уже никто не может приказать руководителю
"дочки": "делай это", чтобы через час
отменить ставший ненужным приказ. Аналогично
утверждается и бюджет компании, с подробной
"разблюдовкой" по приходным и расходным
статьям. Учет же деятельности компании ведется
раздельно по генерации, передаче, сбыту,
диспетчированию, ремонту и инвестициям. Причем
параллельно с раздельным учетом были введены
внутренние цены на продукцию и услуги. Они
позволили запустить эффективные механизмы
стимулирования структурных подразделений
(что-то вроде хозрасчета, внедрявшегося при
социализме) и снизить на 5-10 проц. издержки.
Теперь у директора есть
совершенно конкретный бизнес - план, бюджет. Он
видит основные показатели, характеризующие
бюджет на входе и выходе, и управляет ими. При
раздельном учете видов деятельности директор
сразу может определить центры доходов и затрат в
компании - соответственно он видит резервы,
которые позволяют снизить издержки. Директор
озаботился в том числе и немаловажной темой:
сколько компания платит налогов и сколько могла
бы платить. Поэтому теперь менеджеры стали
тщательно следить за формулировками договоров -
например, относятся ли затраты на прибыль или же
на себестоимость. Как и за использованием
инвестиционных льгот.
Крупные западные
акционеры уже хорошо отреагировали на внедрение
эффективных инструментов менеджмента (с ними
Леонид Меламед встречался в Лондоне, Нью-Йорке,
Бостоне и Сан-Франциско). Не обратив особого
внимания на улучшение финансовых показателей
холдинга - "для этого мы вас, менеджеров, и
нанимали". Их больше волнует изменение
фундаментальных принципов управления.
Новые подходы к
управлению потребовали существенных изменений в
головах у руководителей компаний. Многие прежние
директора не смогли справиться с этим. (Но их не
стоит упрекать: они прошли в энергетике славный
путь, в том числе и в советское время.) Поэтому за
последние полтора-два года к руководству
региональными энергокомпаниями и федеральными
электростанциями пришли менеджеры совершенно
новой формации - с современными познаниями в
экономике, праве, управлении персоналом.
Гендиректора поменялись более чем в половине
компаний, а их средний возраст снизился (хотя это
никогда не было самоцелью) с 57 до 50 лет.
Как считает Леонид
Меламед, через полтора-два года энергетики
попадут в агрессивную рыночную среду. Поскольку
эпоха их монополии, как и газовиков, и
железнодорожников,заканчивается. А в этом случае
неэффективный менеджмент обязательно рано или
поздно будет вытеснен на обочину.
